One person in charge of ...
Продовжуємо тему викликів побудови сильної команди.
Тема сьогодні – fuzzy responsibilities, коли немає ясності хто саме відповідає за ту чи іншу задачу або напрямок діяльності.
Tell me if you’ve seen it before:
“Давайте сплануємо, яким має бути наш стенд на конференції”
“Хто публікує топік про переваги прямого найму?”
“Нам потрібно придумати маркетинг стратегію, пропонуйте свої ідеї”
“Пропоную цього тижня зробити X або Y, чекаю на ваші коментарі”
“Я придумав кілька задач для покращення UX, хто хоче взяти?”
Макс, ти ж хотів колаборації й public by default, в чому проблема? Тепер тобі не подобається спільна робота та обговорення командою?
Не все так просто.
Комунікація це важливо, безумовно. Але комунікація не може замінити відповідальність. Більше того, часто комунікація це симптом того, що її немає.
Яка альтернатива?
Ось Steve Jobs:
“You know how many committees we have inside Apple? Zero. We’re organized like a startup. One person in charge of (this thing), another person in charge of (some other thing).”
Джобс говорить про exec team, звісно, але той сами принцип можна застосовувати на всіх рівнях, включаючи джуніорів та інтернів.
Різниця лише кількісна – умовно, наскільки дорого буде коштувати бізнесу помилка, якщо Х буде провалено. Але принцип незмінний:
Для кожного бізнес-процесу або важливої задачі є людина, яка за неї відповідає. Одна.
Оунершип це скіл.
Йому можна і треба вчитися і найкращий спосіб це зробити – шлях від простих і не дуже важливих задач і проектів до більш складних і важливих.
Задача менеджера - знайти людину для кожного Х, давати більше відповідальності тим, хто показує результати і слідкувати за тим, щоб не залишалось важливих Х без відповідальності. Easy peasy lemon squeazy.
Так, це не завжди просто і у нас теж не все ідеально. Але альтернативи цьому немає, якщо ви не хочете цілий день сидіти в чатах і разом “вирішувати” якого кольору зробити банер для стенду.
Startups are hard.
Мені здається в айті індустрії деколи є атмосфера фальшивої демократії. Типу голосування за фічу, чи синхронізація пріорітетів. Недосвідченого менеджера можна побачити тоді, коли він цю ілюзію підтримує, замість того, щоб показати чому ми вже прийняли рішення, що за цим рішенням стоїть, і чому ми відмовляємося від інших в стані невизначеності.
Я з цим стикнувся як менеджер і це реально непросто. Але це єдиний шлях до "швидкого і ефективного" стартапу.
Без побудови чіткої мапи персональної відповідальності - важко досягнути ефективність. При цьому завжди може залишатися якийсь порожній простір на цій мапі - для генерації нових просторів, нових форматів, нових зон відповідальності. Тобто мапа може до (при-)ростати.
Власне Україна - це зараз держава, в якій відсутня прозора та зрозуміла мапа персональної відповідальності за процесами (а вони конкретні та кінцеві, їх можна спостерігати, облікувати та аналізувати - що є обов'язком громадянського суспільства особливо професіоналів та ентузіастів). Це величезна проблема, яка породжує хаос та безвідповідальність на вищих керівних ланках.
Коли є конкретика по відповідальності (мапа, структура) - є можливість побачити ефективність як процесу, так і конкретного професіонала.