Как Netflix ведет разработку продукта

Мой обзор книги No rules rules Рида Хастингса.

Как я всегда занимался разработкой продукта:
”эй, программисты, сделайте мне фичу Х”

Как это делает Netflix:
”мы хотим, чтобы люди проводили больше времени в приложении т.к. это снижает вероятность churn подписчика. команда, придумайте что-нибудь!”


Главный challenge для меня как фаундера – переход от авторитарного стиля, который эффективен для маленькой команды (“делаем это, я сказал”) к децентрализованной модели управления, когда у команды есть автономность в принятии решений, но при этом сохраняется управляемость – компания движется в нужном направлении.

Сегодня разбираемся как эту проблему решают в компании Netflix, используя информацию из книги No rules rules их СЕО Reed Hastings.

Если я правильно понял философию управления в Netflix, она выглядит так:

  1. Demand high performance.

  2. Lead with context.

  3. Create a culture of experimentation (“making bets”).

High-performance teams

Рид много внимания в книге уделяет тому, кому вы делегируете принятие решений. Самая лучшая стратегия разбивается, если у команды есть проблемы с компетенцией или мотивацией.

For this to work you need to be able to trust your employees: they show consistently good judgement, smart & get things done, have a history of achievements in your company.

Для себя они вывели такую формулу: talent density + pay above the market.

Звучит невинно, но подразумевает достаточно прагматичный подход и отношение к сотрудникам: или вы “перформите” на топовом уровне или вы ищите себе новую работу (правда, с хорошим выходным пособием).

Цитата:

Performance is contagious. One individual’s bad behavior bring down the effectiveness of the entire team. Talent density means firing a good employee to have a chance at getting a great one.

Lead with context

OK, допустим вы собрали сильную команду. Как поставить задачу, которая решает бизнес-цели компании, не занимаясь микро-менеджментом?

Netflix считает, что секрет в том, чтобы передать команде как можно больше контекста: зачем мы делаем то, что мы делаем, почему это важно, каких целей мы хотим достичь.

Если у вас есть команда, которой вы доверяете (см. выше) и есть культура экспериментов (см. ниже), то этого должно быть достаточно.

Цитата:

Share broad context to help employee make decisions but don’t make decision for them. The benefit is that the person builds the decision-making muscle to make better independent decisions in the future.

Еще цитата:

When people make dumb mistakes it probably means they lacked context that you have. The other possibility is poor judgement in which case there’s a different solution. (думаю вы поняли какое – Макс)

Making bets

В профессиональной тусовке Голливуда есть выражение – nobody knows anything. Другими словами, даже самый опытный продюсер, режиссер или сценарист не может предсказать, провалится фильм в прокате или соберет все Оскары.

Итерации и эксперименты это понятно не новость. Особенность Netflix – кто принимает эти решения. Это не CEO и не “самый главный в комнате”, а лид конкретной команды или даже рядовой сотрудник, в чью зону ответственности входит этот вопрос. В Netflix это называется “informed captain”.

Это конечно касается не только разработки продукта, но всех решений вообще. От решения пустить в производство House of Cards или алгоритма рекомендаций в приложении до дизайна постеров на бразильском рынке.

Если у тебя такая высокая степень децентрализации, что решения принимает буквально каждый сотрудник, есть смысл инвестировать в качество принятия решений, т.е. в процессы, чтобы эта свобода не стоила компании слишком дорого.

Как я понял из книги, у Netflix этот процесс выглядит так:

1) Питч идеи

Не очень корректный перевод, но в оригинале “farm for dissent”, что мне кажется еще запутаннее. Это не “питч” в том смысле, что его должен одобрить босс, речь скорее о том, чтобы продемонстрировать привлекательность идеи.

Судя по скриншотам из книги, в Netflix используют обычный Google Docs, где “капитан” описывает идею, что мы хотим получить на выходе и все возможные возражения и подводные камни. Остальные комментируют и ищут слабые места в логике и затем обсуждают вживую.

Для идей попроще часто шаг с документом пропускают, но неформальное обсуждение должно быть всегда, пусть и в минимальном виде.

We don’t expect employees to get approval from their boss before they make decisions. But we do know that good decisions require a solid grasp of the context, feedback from people with different perspectives, and awareness of all the options.

2) Make your bet

Независимо от результатов обсуждения на предыдущем шаге, решение делать или не делать остается за “капитаном”, как и ответственность за конечный результат.

Для дорогих и/или рискованных ставок часто делается MVP, какой-то способ проверить идею на ограниченном рынке или с ограниченным бюджетом.

3) Celebrate or a run a post-mortem

Если идея выстрелила – отлично. Если нет – “разбор полетов”, где наш informed captain с командой пытается понять, что пошло не так и какие выводы можно из этого извлечь. Результатами эксперимента команда всегда делится публично, чтобы learning experience не пропадал.

Компания пытается создать культуру экспериментов, где одна неудача или провал это не катастрофа, а возможность извлечь для себя уроки и двигаться дальше. Но конечно, если вы принимаете одно неудачное решение за другим, в роли “капитана” вы не задержитесь. Ничего личного.

Employees are evaluated on a string of bets they make and the quality of their thinking, not on success or failure of any individual bet.

Random bits

Performance reviews and OKRs

У Netflix нет annual performance reviews. Ожидается, что вместо этого менеджеры проводят 360 review, где их может оценить любой сотрудник своей или чужой команды. Как оцениваются рядовые сотрудники, если оцениваются, Рид не рассказал. :-)

Вместо популярной в Долине системы OKRs и годовых целей, Netflix использует квартальные встречи-брейштормы, выглядит это примерно так.

О зарплатах (“pay above the market”)

В Netflix нет salary review, в обычном нашем понимании. Имеется в виду, когда менеджер обсуждает с сотрудником его “перформанс” за истекший период и, в зависимости от результата, дает или не дает прибавку к з/п.

Вместо этого менеджер обязан следить за зарплатами по рынку для данной роли и автоматом индексировать зарплаты (ну или увольнять, если вдруг оказалось, что это уже не top performer). Об этом было даже в одном из интервью на ДОУ.

Цитата:

In a high-performance environment, paying top of market is most cost-effective in the long run. It costs a lot more to lose people and to recruit replacements than to overpay a little in the first place.


Книга Рида – это уже третья книга об истории и культуре Netflix. Перед этим были This will never work ко-фаундера Марка Рендольфа и Powerful: Culture of Freedom & Responsibility от Patty McCord, их (уже бывшего) HR-директора.

This will never work самая клевая, на мой вкус – рассказывает как компания нашла свой product-market fit, но книга Рида тоже очень хорошая. Рекомендую обе.


Надеюсь было интересно, жду ваши вопросы и комментарии на почту.
Тема следующего выпуска: Everything is a funnel.